Waarom we niet beginnen met optimaliseren
Geen twee ondernemingen zijn hetzelfde. Dezelfde omzet, marge of bezettingsgraad kan bij twee bedrijven iets totaal anders betekenen.
De waarde van een portfolio wordt bepaald door veel meer dan alleen de projecten die erin staan. Klanten, mensen, specialismen, marktpositie, capaciteit, risico's en commerciële kansen bepalen samen wat voor uw onderneming een goede keuze is.
Daarom willen we eerst begrijpen waar uw onderneming aantoonbaar goed in is en hoe zij in de praktijk beweegt.
Eerst begrijpen wat goed is voor uw onderneming. Daarna pas bepalen waar bijsturen waarde toevoegt.
We leren meer kennen dan alleen uw cijfers
Goede portfoliosturing begint bij de onderneming achter de data. Daarom kijken we tijdens de onboarding breder dan omzet, planning en projectmarge.
-
De onderneming
Waar verdient u uw geld mee? Waarin onderscheidt u zich van concurrenten en waar wilt u als onderneming naartoe? -
De projecten
Welke typen projecten passen goed bij de organisatie? Waar ontstaan juist veel afwijkingen, risico's of beslag op managementcapaciteit? -
De klanten en markt
Welke opdrachtgevers passen bij de onderneming? Hoe voorspelbaar zijn opdrachten en hoe reageren verschillende markten op veranderingen? -
De mensen
Welke capaciteit is werkelijk schaars? Welke kennis of personen zijn onderscheidend en waar ontstaan afhankelijkheden? -
De manier van werken
Hoe worden projecten vandaag geselecteerd, begroot, gepland en verdeeld? En welke afwegingen maakt de directie daarbij? -
De risicobereidheid
Welke onzekerheden horen bij ondernemen en wanneer wordt een risico voor de directie onacceptabel?
Maand 1–3: onderneming en besluitvorming leren kennen
De eerste periode draait om begrijpen. ZekerBesluit werkt samen met de directie om de onderneming achter het portfolio te leren kennen.
Tegelijk maakt de organisatie kennis met onze manier van kijken naar onzekerheid, portfolio en besluitvorming. Zo ontstaat een gezamenlijke taal voordat er harde kaders worden vastgesteld.
We onderzoeken onder andere:
- strategie en ambities van de onderneming
- onderscheidend vermogen en commerciële positie
- typen klanten en projecten
- huidige en verwachte projectportfolio
- beschikbare en schaarse capaciteit
- wijze waarop projecten worden geselecteerd en geprijsd
- belangrijkste afhankelijkheden en onzekerheden
- huidige informatievoorziening richting directie
In deze periode ontstaan vaak al nieuwe inzichten. We gebruiken deze echter vooral om het beeld van de onderneming verder te toetsen en te verbeteren.
De eerste inzichten ontstaan snel. Structureel sturen vraagt eerst om voldoende context.
Wat is eigenlijk een goed portfolio voor uw onderneming?
Meer omzet is niet automatisch beter. Meer projecten ook niet.
Een project kan op zichzelf aantrekkelijk zijn, maar tegelijkertijd schaarse capaciteit vastleggen die elders meer waarde had kunnen opleveren.
Daarom onderzoeken we samen met de directie hoe een aantrekkelijk portfolio voor deze specifieke onderneming eruitziet.
- Welke typen projecten sluiten aan op het onderscheidend vermogen van de onderneming?
- Welke klanten en marktsegmenten passen bij de gewenste koers?
- Welke mix van projecten past bij de beschikbare capaciteit?
- Waar willen we juist ruimte houden voor toekomstige commerciële kansen?
- Welk rendement verwachten we tegenover risico en capaciteitsbeslag?
- Welke afhankelijkheden willen we wel en juist niet in het portfolio?
Het doel is niet het grootste portfolio, maar een portfolio dat past bij waar uw onderneming haar mensen en middelen het beste kan inzetten.
Maand 3–6: van beschikbare data naar betrouwbare stuurinformatie
Zodra we de onderneming beter begrijpen, verschuift de aandacht naar de kwaliteit en verwerking van de informatie waarop beslissingen worden gebaseerd.
Bestaande data is daarbij het vertrekpunt. We sluiten waar mogelijk aan op informatie die al binnen de onderneming beschikbaar is.
We brengen onder andere samen:
- lopende projecten en actuele planningen
- verwachte opdrachten en commerciële kansen
- verwachte omzet en projectfasering
- beschikbare en benodigde capaciteit
- projectkenmerken en relevante afhankelijkheden
- historische informatie waar deze waarde toevoegt
Daarbij kijken we niet alleen of gegevens beschikbaar zijn, maar vooral of iedereen hetzelfde bedoelt.
Wanneer is iets bijvoorbeeld een serieuze kans? Welke startdatum gebruiken we? Wanneer noemen we capaciteit werkelijk beschikbaar? En hoe verwerken we een project waarvan de planning onzeker is?
Betrouwbare sturing begint niet bij meer data, maar bij data die consequent dezelfde betekenis heeft.
Het model leert de onderneming kennen – en andersom
Gedurende de eerste maanden vergelijken we verwachtingen steeds met wat er werkelijk gebeurt.
Een project dat in maand één waarschijnlijk lijkt, kan twee maanden later worden uitgesteld. Een geplande startdatum schuift. Een nieuwe kans komt onverwacht naar voren. Of capaciteit blijkt in de praktijk minder uitwisselbaar dan een planning op papier suggereert.
Juist die verschillen zijn waardevol. Ze laten zien hoe het portfolio van uw onderneming daadwerkelijk beweegt.
- Hoe betrouwbaar zijn commerciële verwachtingen?
- Hoeveel bewegen projectplanningen in werkelijkheid?
- Welke onzekerheden keren structureel terug?
- Waar ontstaan onverwachte capaciteitsproblemen?
- Welke informatie blijkt voor beslissingen werkelijk relevant?
Daarmee wordt het beeld gedurende de onboarding steeds realistischer en bruikbaarder.
Geen black box naast uw organisatie
Een stuurinstrument heeft alleen waarde wanneer de mensen die ermee beslissen begrijpen wat het laat zien en vertrouwen hebben in de informatie.
Daarom bouwen we het portfolio-overzicht niet geïsoleerd op. Aannames, definities en belangrijke keuzes worden samen met de organisatie getoetst.
De directie hoeft de onderliggende analyses of modellen niet zelf te beheersen. Wel moet duidelijk zijn waarom een ontwikkeling relevant is en welke informatie achter een advies ligt.
Geen model dat de onderneming vertelt wat zij moet doen, maar informatie waarmee de directie beter kan beslissen.
Na circa zes maanden staat het fundament
Na ongeveer zes maanden is er voldoende kennis, historie en gezamenlijke ervaring opgebouwd om het portfolio structureel als stuurinstrument te gebruiken.
De exacte snelheid hangt af van de onderneming en de kwaliteit van de beschikbare informatie. Zes maanden is daarom een richtpunt, geen harde grens.
Er ligt dan:
- een gedragen en actueel overzicht van het portfolio
- eenduidige definities voor de belangrijkste stuurinformatie
- inzicht in beschikbare en toekomstige capaciteit
- een beeld van relevante onzekerheden en afhankelijkheden
- een gezamenlijk beeld van het gewenste portfolio
- expliciete kaders waarbinnen de directie wil ondernemen
Vanaf dat moment verschuift de samenwerking steeds meer van begrijpen en opbouwen naar structureel beoordelen en bijsturen.
Dan wordt inzicht een keuze
Nieuwe ontwikkelingen kunnen vanaf dat moment worden afgezet tegen een betrouwbaar beeld van de onderneming en de afgesproken kaders.
Daardoor kan de directie eerder vragen beantwoorden als:
-
Willen we dit project eigenlijk hebben?
Past het bij onze strategie, capaciteit en andere kansen? -
Wat moeten we ervoor rekenen?
Welk rendement past bij het risico en de capaciteit die we vastleggen? -
Wat betekent deze vertraging?
Is dit alleen een wijziging in één project of verandert hierdoor ons hele portfolio? -
Waar zetten we onze mensen in?
Welke keuze levert voor de onderneming als geheel de meeste waarde op? -
Moeten we ingrijpen?
Of beweegt het portfolio nog binnen de bandbreedte die we bewust hebben geaccepteerd?
Grip betekent niet dat alles volgens plan verloopt. Grip betekent dat u weet wanneer verandering om een besluit vraagt.
Van kennismaken naar structureel sturen
-
Start
Kennismaken met onderneming, directie en bestaande informatie. -
Maand 1–3
Onderneming, projecten, mensen, besluitvorming en onderscheidend vermogen leren kennen. -
Maand 3–6
Data structureren, definities aanscherpen, verwachtingen volgen en het portfolio valideren. -
Rond maand 6
Gedragen portfolio-overzicht, gewenste richting en bestuurlijke kaders vastleggen. -
Structurele samenwerking
Nieuwe kansen, wijzigingen en projectkeuzes beoordelen vanuit het resultaat van de onderneming als geheel.
Waarde ontstaat niet pas na zes maanden
Tijdens de onboarding worden aannames expliciet, ontstaat meer overzicht en komen vaak al verschillen tussen verwachting en werkelijkheid naar voren.
Die inzichten kunnen direct aanleiding geven om verder te onderzoeken of een keuze te heroverwegen.
Het verschil is dat we in deze fase voorzichtig zijn met structurele conclusies. Eerst willen we voldoende begrijpen waarom iets gebeurt en of het patroon representatief is.
Snel leren waar het kan. Pas structureel sturen wanneer het fundament betrouwbaar genoeg is.
Wilt u weten hoe dit er voor uw onderneming uitziet?
De onboarding is geen standaard implementatie. De aanpak wordt afgestemd op uw onderneming, beschikbare informatie en de vragen waarop uw directie beter wil kunnen sturen.
In een eerste gesprek verkennen we waar de grootste onzekerheid zit, welke beslissingen daar vandaag door worden beïnvloed en welke informatie al beschikbaar is.
Plan een kennismaking