1. De uitgangspositie
Een fictieve jachtbouwer overweegt een nieuw type motorjacht te contracteren.
- Contractwaarde: €12 miljoen
- Begrote marge: 5% (€600.000)
- Deterministische planning: 122 weken
- Beschikbare startbuffer: €5,0 miljoen
Op papier lijkt het project gezond. Tegelijkertijd wijkt het op meerdere punten af van bestaande referentieprojecten.
- Nieuw ontwerp
- Nieuwe techniek
- Nieuw personeel
- Strakke opleveringsfase
- Significante voorfinanciering
De vraag is daarom niet alleen: is dit project winstgevend?
De relevante vraag is: hoe robuust blijft het project wanneer meerdere onzekerheden tegelijk werkelijkheid worden?
2. Waar zit de complexiteit?
Geen van de belangrijkste risico's hoeft afzonderlijk problematisch te zijn.
De complexiteit ontstaat doordat risico's in verschillende fasen optreden en gevolgen kunnen hebben voor wat daarna komt.
- Nieuwe stabilisatietechniek met beperkte referentie
- Ontwerponzekerheid bij nieuwe technieken
- Inwerkperiode van nieuw personeel
- Afhankelijkheid tussen ontwerp, engineering en uitvoering
- Strakke opleveringsfase inclusief FAT
- 45 dagen betalingstermijn en 5% retentie
Een vertraging in ontwerp kan bijvoorbeeld niet alleen extra engineeringkosten veroorzaken, maar ook de start van volgende werkzaamheden verschuiven, capaciteit langer vasthouden en facturatiemomenten naar achteren schuiven.
Bij L2 kijken we daarom niet alleen naar welke risico's er zijn, maar ook naar hoe ze binnen het project op elkaar inwerken.
3. De L2-analyse
Het project wordt gefaseerd gemodelleerd, zodat onzekerheid in kosten, planning en cashflow niet los van elkaar wordt beoordeeld.
Daarbij worden onder andere meegenomen:
- Onzekerheid per projectfase
- Overdrachtsmomenten tussen fasen
- Afhankelijkheden tussen werkzaamheden
- Kosten- en planningsrisico's
- Facturatiemomenten en liquiditeitsbelasting
- Samenhang tussen belangrijke risicodrijvers
Met een probabilistische analyse ontstaat vervolgens een verdeling van mogelijke projectuitkomsten.
Niet één risico één voor één optellen, maar zichtbaar maken wat er gebeurt wanneer onzekerheden samenkomen.
4. Wat verandert aan het risicobeeld?
De oorspronkelijke begroting laat een marge van 5% zien.
Wanneer onzekerheid en samenhang worden meegenomen, ontstaat het volgende fictieve resultaat:
- P50-marge: €477.000 (3,98%)
- P10-marge: €255.000 (2,12%)
- P90-marge: €668.000 (5,56%)
Daarmee ligt de meest waarschijnlijke marge lager dan de deterministische begroting suggereert.
In dit voorbeeld is er circa 65% kans dat de marge onder 4% uitkomt.
Ook de planning blijkt kwetsbaarder:
- Deterministisch: 122 weken
- P50: 128,3 weken
- P90: 133,5 weken
- 95,4% kans op overschrijding van 122 weken, exclusief aanvullende buffer
Voor circa 90% leveringszekerheid zou in dit scenario ongeveer 11,5 weken extra planningsruimte nodig zijn.
De begroting was niet fout. Ze liet alleen niet zien hoe gevoelig de uitkomst is voor samenhangende onzekerheden.
5. Wanneer is het resultaat acceptabel?
Een kansverdeling krijgt pas bestuurlijke waarde wanneer duidelijk is welke uitkomsten de onderneming bereid is te accepteren.
In deze fictieve casus hanteert de directie drie kaders:
- Minimale marge: 4% bij P10
- Leveringszekerheid: minimaal 90%
- Liquiditeitszekerheid: minimaal 90%
De oorspronkelijke aanbieding voldoet niet volledig aan deze uitgangspunten.
Het project kan op papier winstgevend zijn en tegelijkertijd buiten de risicobereidheid van de onderneming vallen.
Het model bepaalt niet wat acceptabel is. De directie bepaalt de kaders; de analyse laat zien of het project daarbinnen past.
6. Welke keuzes ontstaan hierdoor?
De analyse geeft geen automatisch ja of nee. Ze maakt zichtbaar welke onderdelen van het project moeten veranderen om binnen de gewenste kaders te komen.
De directie kan bijvoorbeeld kiezen voor:
- Een hoger inschrijfcijfer om de neerwaartse marge te verbeteren
- Meer planningsruimte om de gewenste leveringszekerheid te bereiken
- Aanpassing van betalingsmomenten om liquiditeitsdruk te beperken
- Gerichte beheersmaatregelen voor de belangrijkste risicodrijvers
- Aanpassing van scope of technische uitgangspunten
- Niet aannemen wanneer de benodigde ruimte commercieel niet haalbaar is
In deze fictieve casus zou bijvoorbeeld de deterministische marge kunnen worden verhoogd om P10 naar minimaal 4% te brengen, terwijl de planning richting het P90-niveau wordt verruimd.
Het project hoeft niet te worden afgewezen. Het kan eerst worden herijkt naar een risicoprofiel dat beter bij de onderneming past.
7. Wat deze casus laat zien
L2 is bedoeld voor projecten waarbij de uitkomst niet goed kan worden begrepen door alleen projectspecifieke risico's afzonderlijk te bekijken.
De toegevoegde waarde zit in de samenhang:
- Risico's worden gekoppeld aan de fase waarin ze ontstaan
- Doorwerking naar volgende fasen wordt zichtbaar
- Marge, planning en liquiditeit worden samen beoordeeld
- Versterkende effecten tussen risico's worden expliciet gemaakt
- Alternatieve prijs-, planning- en scopescenario's kunnen worden vergeleken
Daarmee verandert de vraag van: “kunnen we deze risico's beheersen?” naar: “welke projectuitkomst ontstaat wanneer deze risico's samenkomen?”
L2 maakt projectdynamiek zichtbaar voordat prijs, planning en contractvoorwaarden vastliggen.
Bekijk rapportage Project Risicobesluit L2En wat als het risico buiten uw eigen project ligt?
L2 kijkt naar onzekerheden en afhankelijkheden binnen het project.
Bij sommige projecten wordt het uiteindelijke resultaat echter sterk beïnvloed door de opdrachtgever, adviseurs, ketenpartners of andere derden.
L3 voegt daarom ook deze externe risico's toe aan de projectafweging.
Bekijk L3 – Keten- en opdrachtgeversrisicoDeze casus is volledig fictief en uitsluitend bedoeld om de L2-methodiek van ZekerBesluit te illustreren. Bedragen, projectkenmerken, risico's, modeluitkomsten en mogelijke besluiten vertegenwoordigen geen specifieke klant of daadwerkelijk uitgevoerd project.