De analyse is het middel. De keuze is het resultaat.
Een risicoanalyse heeft pas waarde wanneer het inzicht leidt tot een betere beslissing.
Daarom laten de voorbeeldcasussen niet alleen zien welke onzekerheden zichtbaar worden, maar vooral wat dat kan betekenen voor keuzes over projectacceptatie, prijs, voorwaarden en risico.
De voorbeelden lopen op van het begrijpen van een regulier project tot situaties waarin ook de opdrachtgever en andere partijen een belangrijke invloed hebben op het uiteindelijke resultaat.
L0 – Wat is binnen deze onderneming een normaal project?
Een onderneming voert jaarlijks tientallen vergelijkbare projecten uit. De marges lijken stabiel en de projecten worden intern als relatief voorspelbaar beschouwd.
Maar welke afwijkingen zijn bij dit type project eigenlijk normaal? En wanneer wijkt een nieuwe opdracht voldoende af om extra aandacht te verdienen?
Het inzicht
Door een aantal representatieve standaardprojecten
op dezelfde manier te bekijken,
ontstaat een baseline voor begroting, planning,
marge en gebruikelijke onzekerheden.
Wat dat mogelijk maakt
Nieuwe projecten kunnen voortaan worden vergeleken
met wat binnen deze onderneming daadwerkelijk normaal is.
Afwijkende projecten worden daardoor eerder herkend
en kunnen waar nodig met L1 of L2 verder worden onderzocht.
Niet ieder regulier project uitgebreid analyseren, maar wel weten wanneer een project niet meer regulier is.
Bekijk de L0-voorbeeldcasusL1 – Is 4% marge werkelijk 4% marge?
Een fictieve liftbouwer overweegt een nieuwe opdracht. De begroting laat een marge van 4% zien en op het eerste gezicht lijkt het project aantrekkelijk.
De begroting vertelt echter niet hoe waarschijnlijk die uitkomst werkelijk is.
Het inzicht
Wanneer projectspecifieke onzekerheden worden meegenomen,
blijkt de oorspronkelijke marge in een groot deel
van de scenario's onder druk te staan.
Een beperkt aantal risicodrijvers bepaalt daarbij
een groot deel van de neerwaartse uitkomsten.
De mogelijke keuze
De directie kan vóór inschrijving besluiten
de prijs aan te passen,
specifieke risico's anders te verdelen
of aanvullende voorwaarden op te nemen.
De vraag verandert van: “staat er voldoende marge in de begroting?” naar: “is het rendement voldoende voor het risico dat we werkelijk nemen?”
Bekijk de L1-voorbeeldcasusL2 – Wat gebeurt er als risico's elkaar versterken?
Een fictieve onderneming beoordeelt een complex project van €12 miljoen. Ontwerp, voorbereiding en uitvoering zijn sterk van elkaar afhankelijk.
Afzonderlijk lijken de belangrijkste risico's beheersbaar. Maar een vertraging in ontwerp werkt door naar voorbereiding en uitvoering en kan daardoor meerdere effecten tegelijk veroorzaken.
Het inzicht
Door het project gefaseerd te modelleren
wordt zichtbaar waar risico's ontstaan,
hoe ze doorwerken naar volgende fasen
en welke combinatie van onzekerheden
de grootste invloed heeft op marge en planning.
De mogelijke keuze
De directie kan alternatieve prijs-, planning-
en scopescenario's vergelijken
voordat het definitieve aanbod wordt gedaan.
Niet alleen vragen welke risico's er zijn, maar begrijpen hoe ze samen het projectresultaat beïnvloeden.
Bekijk de L2-voorbeeldcasusL3 – Wat als het grootste risico niet bij uzelf ligt?
Een fictieve aannemer beoordeelt een groot project met een op papier aantrekkelijke marge. De eigen werkzaamheden zijn goed beheersbaar, maar het project kent een sterke afhankelijkheid van besluitvorming door de opdrachtgever en andere partijen.
Contractueel lijken verantwoordelijkheden duidelijk verdeeld. In de praktijk kunnen vertraagde besluiten, wijzigingen, afhankelijkheden en betalingsdiscussies echter alsnog grote gevolgen hebben voor planning, cashflow en rendement.
Het inzicht
Wanneer ook opdrachtgever- en derdenrisico's worden meegenomen,
ontstaat een ander beeld van de werkelijke economische blootstelling.
Een risico kan juridisch bij een andere partij liggen,
terwijl de financiële gevolgen in de praktijk
toch gedeeltelijk bij de aannemer terechtkomen.
De mogelijke keuze
De directie kan besluiten om risico's contractueel anders te verdelen,
aanvullende voorwaarden te stellen,
een hogere risicotoeslag te hanteren
of de opdracht onder de bestaande voorwaarden niet aan te nemen.
Juridisch gelijk hebben betekent niet automatisch dat u economisch ook gelijk krijgt.
Bekijk de L3-voorbeeldcasusEn wat betekent het project voor de rest van uw onderneming?
Zelfs een aantrekkelijk project kan uiteindelijk niet de beste keuze voor de onderneming zijn.
Een nieuwe opdracht legt capaciteit vast, beïnvloedt toekomstige bezetting en kan betekenen dat andere kansen niet meer kunnen worden aangenomen.
Daarom kan een projectbesluit worden verbonden met de portfolioanalyse van ZekerBesluit.
Projectanalyse:
kunnen we deze opdracht verantwoord aannemen?
Portfolioanalyse:
is dit, gegeven onze andere kansen,
de beste inzet van onze onderneming?
Over deze voorbeelden
Alle casussen op deze website zijn fictief.
Ze zijn samengesteld om herkenbare situaties binnen projectgedreven ondernemingen te illustreren en te laten zien hoe de methodiek van ZekerBesluit in verschillende besluitvraagstukken kan worden toegepast.
Bedrijfsnamen, bedragen, projectkenmerken, risico's en uitkomsten in deze voorbeelden vertegenwoordigen geen specifieke klant of daadwerkelijk uitgevoerd project.
Fictieve voorbeelden laten zien hoe de methodiek werkt. Werkelijke resultaten zijn afhankelijk van de onderneming, het project, de beschikbare informatie en de gemaakte keuzes.
Voor welk besluit staat u?
Misschien is uw vraag niet hetzelfde als een van deze voorbeelden. Dat hoeft ook niet.
In een eerste gesprek kijken we naar de beslissing die voor uw onderneming relevant is, welke onzekerheden daarop invloed hebben en waar u nog kunt sturen voordat verplichtingen vastliggen.
Bespreek uw vraagstuk